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人数で課金する会社は、人を減らすAIをどう売るのか——Workdayの年次報告書が書き換えた成長の前提

はじめに：人件費を減らすAIと、人数で決まる売上

企業向けのAIは、多くの場合「人の仕事を肩代わりする」ことを価値として売られる。採用の書類選考、経費の確認、問い合わせへの一次回答。AIがこなす仕事が増えるほど、顧客企業はその仕事に充てていた人件費を減らせる、という説明である。

では、顧客企業の従業員数に応じて料金を受け取っている会社が、このAIを売るとどうなるか。

人事・財務の業務ソフトウェアを提供するWorkdayは、まさにその位置にいる。同社の売上は、顧客企業で働く人の数に連動する。そして同社の経営陣は、AIの価値を顧客の人件費と比べて説明している。製品が約束する価値と、売上が決まる仕組みが、逆を向いている。

本稿は、この向きの違いが同社を不利にするかどうかを判定するものではない。代わりに、同社が米国証券取引委員会（SEC）に提出してきた年次報告書（10-K）と四半期報告書（10-Q）の文言の変化を追う。そこから見えてくるのは、人数で稼ぐ会社にとってのAIの論点は、競合の出現よりも先に、顧客が人を増やさなくなることにある、という構図である。しかも同社にとってその問題は、AIより先にやってきていた。

1. 売上は「顧客の従業員数」で決まる

Workdayは、人事（採用、給与、評価、人員配置）と財務（会計、支出管理）の業務を担うクラウドソフトウェアの会社で、顧客は1万1,500社を超える。売上の大半はサブスクリプション（継続課金）である。

その料金の決まり方を、同社は10-Kで次のように説明している。

our subscription-based model is largely based on the size of our customers’ employee headcount（当社のサブスクリプション・モデルは、概ね顧客の従業員数の規模にもとづいている）

ここで区別しておきたいのは、この「人数」がソフトウェアを使う人の数ではないことだ。AIと企業向けソフトウェアの議論では、「AIが画面操作を肩代わりすれば、利用者の席が減る」という話になりがちである。しかし人事のソフトウェアが数えるのは、給与を払われ、評価され、配置される人、つまり顧客企業に雇われている人である。画面を誰が操作するかとは関係がない。

したがって、AIがWorkdayの売上に効く経路は「利用」ではなく、顧客企業の雇用の判断を通る。AIが同社の画面操作を代行しても、課金の母数は減らない。減るのは、顧客企業が人を減らしたとき、あるいは増やさなくなったときである。

2. 人数の問題は、AIより先にやってきた

この経路は、すでに一度、実際に効いている。原因はAIではなかった。

2024年5月、Workdayは通期のサブスクリプション売上の見通しを引き下げた。同月の10-Qは、成長率の鈍化の要因の一つに「既存顧客の更新時における、従業員数の契約水準の低下」を挙げている。決算説明会で最高財務責任者（CFO）は、引き下げ幅のおよそ半分をこの要因によるものと説明した（説明会の書き起こしによる）。顧客の従業員数の伸びが、想定より鈍かったのである。

その後、10-Kの書き方も変わった。2024年には「影響を与えうる」と書かれていた顧客の人員減のリスクが、2025年には「実際に影響を与えてきた」に変わった。さらに、顧客が更新時に「より少ない従業員数で」契約する可能性も明記された。

ここまでの記述のどこにも、AIは原因として書かれていない。人数の減少は、景気や顧客の事業環境の結果として説明されている。AIの話が始まる前に、人数で課金するモデルの弱点はすでに表に出ていた。

3. 成長の前提から「人数の増加」が消えた

もっと重要なのは、リスクの書き方ではない。Workday自身が「何で成長する会社なのか」の説明を変えたことだ。

2024年12月の10-Qまで、Workdayは既存顧客からの成長の源泉を次のように説明していた。

expanding our footprint with existing customers through product add-ons, increased headcount level commitments, and price adjustments（追加製品、従業員数の契約水準の引き上げ、価格改定を通じて既存顧客での存在感を広げる）

ところが2025年3月の10-Kから、同じ位置の文はこう変わった。

expanding our relationships with existing customers through increased adoption of our suite of solutions（製品群の採用拡大を通じて既存顧客との関係を広げる）

「顧客の人数が増えること」が、成長の源泉の一覧から外れた。

人数で課金するモデルには、本来、組み込みの追い風がある。顧客企業が成長して人を雇えば、Workdayが何もしなくても売上が増える。顧客の成長と自社の成長が、従業員数という一本の線でつながっているからだ。同社はその追い風を、成長の前提として数えるのをやめた。代わりに置かれたのは、同じ顧客に、より多くの製品を使ってもらうことである。

この書き換えの理由を、同社は説明していない。ただ、時期は示唆的である。2024年に人数の要因で見通しを引き下げた後であり、AIによる業務の代替が広く語られ始めた時期とも重なる。顧客の人数は、もはや当てにできる成長の源ではない。そうした前提で、成長の組み立てを移し始めたと読むことはできる。

4. 人数の上に「仕事の量」を積む

製品群の採用拡大の中心に置かれているのが、AIである。そしてAIについて、同社は人数とは別の料金の単位を用意した。

2025年9月に導入した「Flex Credits」は、年単位で購入したクレジットを、AIが行った作業の回数に応じて消費する仕組みである。同社の製品ページは、なぜ従来の従業員数ベースではないのかという問いに、こう答えている。

Flex Credits charge for the work AI completes on your behalf, not the number of employees in your organization.（Flex Creditsは、AIが代わりに完了した仕事に課金するのであって、組織の従業員数に課金するのではない）

人数と切り離された単位を持てば、顧客が人を増やさなくても、AIが仕事をこなすほど売上が増える道ができる。人件費を減らすAIを売りながら、減った人件費の一部をソフトウェアの売上として受け取る仕組みである。実際、経営陣は決算説明会で、AIの事業機会をソフトウェアへの支出ではなく、顧客がその業務に払っている人件費と比べて見積もっていると述べた（2026年8月、説明会の書き起こしによる）。

ただし、これは人数の課金を置き換えたものではない。中核の人事・財務の製品は、最新の10-Qでも従業員数ベースのままである。10-KはFlex Creditsを「一部のAIソリューション」向けの料金と限定し、その価格設定について「経験が限られている」ことをリスクとして新たに挙げた。人数の単位の上に、仕事の量の単位が積まれた、二階建ての形である。

さらにWorkdayは、人だけでなくAIエージェントの権限まで管理する方向に進んでいる。2026年10月に発表した買収の発表文は、「すべての入社、異動、退職はWorkdayの出来事だ」と書いた。誰が働いているかの記録を持つ会社が、AIエージェントという新しい「働き手」の記録まで持とうとしているとも読める。ただし、それをどう収益化するかはまだ明らかではない。

5. まだ分からないこと

ここまでの事実から、人数で課金するモデルがAIによって崩れつつある、と結論するのは早い。

まず、顧客の従業員数は、現時点では減っていない。2026年5月の決算説明会でCFOは、テクノロジー業界での減少は他の業界の増加で相殺されており、顧客の人数は「ほぼ横ばい」で、売上成長にとって大きな要因ではないと説明した。最高経営責任者（CEO）は、仮に人数が減るとしても「AIが置き換えているのは人であって、ソフトウェアではない」と述べている（いずれも説明会の書き起こしによる）。

次に、提出書類は、顧客の人員減とAIを因果で結んでいない。人数が伸びない理由がAIなのか、景気なのか、業界ごとの事情なのかは、公表資料からは切り分けられない。仕事の量の課金が、人数の課金の伸び悩みをどこまで補えるのかも、開示からはまだ確かめられない。

おわりに：顧客の成長と自社の成長を、何で結ぶのか

タイトルの問いに戻る。人数で課金する会社は、人を減らすAIをどう売るのか。

Workdayの開示が示しているのは、人数の課金を捨てるのでも、守り抜くのでもない道である。中核の料金は顧客の従業員数のまま残し、その上に、AIがこなした仕事の量で払う単位を積む。そして成長の前提からは、顧客の人数が増えることを外した。同社の売上はこれから、顧客企業の雇用の判断と、AIに任せる仕事の量という、二つの異なる意思決定に連動していくことになる。

人数に連動して売る事業者は、人事に限らない。従業員数や拠点数、契約者数といった、顧客の側の「規模」を課金の母数にしているソフトウェアは多い。そうした事業者にとってAIの最大の論点は、AIを持つ競合が現れることよりも先に、顧客が規模を増やさなくなることかもしれない。

AIは競争環境を変えるだけではない。顧客の成長と自社の売上の結びつきそのものを変える。AI時代の価格設計で問われるのは、「AIにいくら課金するか」だけではない。顧客の成長と自社の成長を、これから何によって結びつけるのかである。

中塚 恵介

JAPAN AI CFO／GENIEE Group CFO。AI企業の成長戦略、資本政策、IR・資金調達、M&A、海外展開などを通じて、日本発のテクノロジー企業の企業価値向上に取り組んでいる。 前職ではグローバルベンチャーキャピタル B Capital の Japan Lead として、AI・ディープテック・クライメートテック領域を中心に、日本におけるスタートアップ投資を担当。それ以前は BCG／BCG X にて、企業の新規事業創出、事業戦略、ベンチャー立ち上げなどに従事し、構想から事業化・実行までを支援した。キャリア初期には内閣府などで政策立案にも携わった。 一貫して、資本・技術・人・制度がどのように結びつき、新しい産業や企業が生まれるのかに関心を持つ。現在は、投資・支援する立場から経営の当事者へと軸足を移し、日本からグローバルに競争力のあるAI・テクノロジー企業を生み出すことをテーマとしている。 Alpha Beyond Frontier では、スタートアップ、ベンチャーキャピタル、AI、M&A、コーポレートイノベーションを中心に、資本市場と産業構造の変化を分析・発信している。

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本稿は、同社の公表資料および公開報道にもとづく独立した分析であり、特定の組織の公式見解ではありません。

本稿は特定の証券の売買を推奨するものではなく、投資助言・投資勧誘ではありません。 将来の株価、企業価値の割高・割安、投資判断に関する見解を示すものではありません。

本稿の記述は、決算発表資料、SECへの提出書類、同社のプレスリリースおよび公開ドキュメント、決算説明会の公開記録、ならびに公開報道の範囲に限られます。決算説明会の発言は第三者が作成した書き起こしにもとづきます。内部情報には一切依拠していません。

筆者は JAPAN AI 株式会社および株式会社ジーニーに所属しますが、本稿は Alpha Beyond Frontier における筆者個人の独立した分析であり、所属各社の公式見解を示すものではありません。本稿は特定の企業の優劣を論じるものではありません。

記載した数値および事実は、各出典の公表時点のものです。

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